Lideres y Seguidores
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Desarrollo Personal


Líderes y Seguidores

 

Invierno 2008


Leadership

“Las personas que resultan ser los mejores líderes son aquéllas que antes fueron los mejores seguidores”.

—Alexander Haslam

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“El líder necesita ser multifacético y destacar diferentes facetas en distintos momentos. Quienes no lo consiguen tienen una vida útil limitada”.

—Stephen D. Reicher

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“El odio suele derivarse de la imagen de un “nosotros” virtuoso amenazado por la aniquilación de un “ellos” demoníaco”.

—Stephen D. Reicher

 

 

 

 

 

 

 


Cuando pensamos en liderazgo tendemos a enfocarnos casi por completo en el líder; sin embargo, sin seguidores no hay líder. El liderazgo es participativo: los líderes y sus seguidores comparten una relación de beneficio mutuo en la que cada uno aumenta la efectividad del otro.

La clave de este proceso está en escuchar, ya que el liderazgo requiere tanto de escuchar como de hablar… o quizá más. Un líder debe conocer desde el principio los valores, creencias y aspiraciones de sus seguidores; en otras palabras, aquello que conforma su identidad. La falta de compromiso que con frecuencia muestran las personas (la diferencia entre lo que el líder desea y lo que los seguidores hacen en realidad) a menudo puede ser la razón por la que los elementos de la identidad de los líderes no coinciden con los elementos de la identidad de sus seguidores —es decir, de quiénes creen que son—, de manera que no encuentran algo en común que les permita desarrollarse y crecer.

En un artículo publicado en la edición de agosto de 2007 de la revista Scientific American Mind titulado “La nueva psicología del liderazgo”, los autores, Stephen D. Reicher, Michael J. Platow y S. Alexander Haslam, presentaron una investigación que apoya la idea de que los líderes eficaces, aquéllos que pueden modificar el comportamiento de sus seguidores, aprovechan lo que sus seguidores creen que son y representan para crear una identidad compartida. “El desarrollo de una identidad compartida es la base del liderazgo influyente y creativo. Si se controla la definición de la realidad, se puede cambiar al mundo”, escribieron.

Por tanto, la relación entre identidad y liderazgo, así como su función para entender el mundo en que vivimos, resultan de gran importancia. El colaborador de Visión, Michael McKinney, pidió a dos de los autores del artículo, Reicher y Haslam, que lo explicaran más ampliamente.

MM     En el artículo de la revista Scientific American Mind escribieron que “los líderes eficaces deben trabajar para entender los valores y las opiniones de sus seguidores —más que asumir una autoridad absoluta— a fin de entablar con ellos un diálogo productivo acerca de lo que el grupo expresa y representa, y de esta manera descubrir cómo debe actuar”. ¿Esto significa que los líderes deben aprender a comunicarse con el grupo basándose en el lugar en donde se encuentran antes de intentar cambiarlos de lugar? they are before they try moving them to a new place? 

AH      Básicamente, sí. El punto es que no puedes ser “nuestro líder” a menos que sepas lo que nosotros “representamos”.

SR       La base de nuestro argumento es que un líder necesita definirse a sí mismo y a sus políticas en relación con la identidad compartida por el grupo. Esto requiere, en primer lugar, de un profundo conocimiento cultural del grupo y de su historia; y, en segundo lugar, de una serie de habilidades retóricas que permitan al líder vincular lo general (la identidad del grupo) con lo particular (su individualidad y sus políticas). ¿Cómo se adquieren estas habilidades? Una posibilidad consiste en adquirir el conocimiento cultural desde adentro como una función de su desarrollo como parte del grupo y con una comprensión intuitiva de “quiénes somos”; sin embargo, es notable el que muchos líderes hayan sido marginales: Hitler, originario de Austria; Stalin, un georgiano; Napoleón, de Córcega; Gandhi, fue criado en Sudáfrica. En estos casos la persona tiene que realizar un estudio explícito del grupo para así poder estar más consciente —en comparación con quienes conforman al grupo, cuyo conocimiento se da por sentado— respecto a la naturaleza de la identidad. También podrían tener que trabajar más duro para ser aceptados como parte del grupo y de este modo perfeccionar sus habilidades.

MM     Ustedes definen el liderazgo como la disposición de los seguidores para alcanzar las metas o para hacer realidad la visión del líder. Si un líder considera que es por el bien del grupo, ¿alguna vez necesitará forzar su obediencia esperando al final obtener su obediencia voluntaria?

AH      En ocasiones, sí, porque no todos los miembros de un grupo tendrán la misma confianza que el líder demuestra; no obstante, cuando los líderes recurren a la fuerza bruta, se debe entender que básicamente están recurriendo a su poder, no a su liderazgo. Ésta es la diferencia entre “el poder sobre…” y “el poder a través de...”, pues este último se basa en la identidad, mientras que el primero se basa en los recursos y no es un verdadero liderazgo.

MM     Al principio parecería que muchos dictadores en realidad se identifican con las personas y que les dan lo que desean; sin embargo, una vez que se satisfacen las necesidades de los seguidores, éstos desean menos dictadura y más libertad. En el caso de Hitler parecería que vino desde abajo para darles lo que querían: seguridad y un liderazgo firme. Sus seguidores le apoyaron y él los apoyó a ellos porque ambos satisficieron sus necesidades mutuas. Ellos querían un liderazgo poderoso y él quería ser un líder poderoso. El enloquecido liderazgo resultante fue posible gracias al efecto cascada, pero al final fue despreciado por muchos que le habían seguido.

AH      Este análisis es en gran parte correcto. El problema fue que el contenido de la identidad del grupo era por sí mismo problemático, así que, en cierto modo, el grupo obtuvo al líder que buscaba —y que se merecía—.

SR       Es perfectamente plausible sugerir que el liderazgo puede ser un proceso de desarrollo que funciona de diferente manera en sus diferentes etapas. Para empezar, necesitas el respeto popular porque te consideran como su representante. Ése es el proceso psicológico que hemos descrito: ganas poder a través de otros al ser considerado como uno de ellos. Este poder se puede utilizar para cambiar las estructuras políticas e institucionales de una sociedad o para ganar el control sobre el mecanismo de represión: policía, tribunales, etc. Esto, a su vez, faculta al líder para proscribir la disensión e incluso para ejercer poder sobre las personas si están en desacuerdo con sus propuestas. En cierto modo se da un cambio de una base psicológica a una base política-sociológica para el liderazgo. Al final del proceso las personas pueden darse cuenta de que a quien aclamaron como libertador se ha convertido en un opresor, pero es demasiado tarde como para hacer algo. Por ejemplo, la naturaleza del liderazgo de Hitler cambió de antes a después de 1933 con la aprobación de la ley habilitante, el surgimiento del aparato represivo, etc., etc.; sin embargo, no debemos exagerar el contraste. Hitler aún contaba con el apoyo popular incluso cuando se instauró el aparato represivo. La represión en sí era considerada como una defensa del grupo en contra de la amenaza (justo como el terror de Stalin fue visto por muchos desde el interior como una autodefensa en contra de los enemigos). Además, aun cuando las personas comenzaron a disentir en privado, su disposición para desafiar al sistema de una manera abierta y colectiva dependió de que observaran a otros aceptar o rechazar a Hitler. En otras palabras, puede ser verdad que la obediencia activa depende de la aceptación del líder como miembro del grupo; no obstante, la oposición activa depende de percibir que los demás rechazan al líder como parte del grupo.

MM     En su artículo señalan que “ninguna serie fija de rasgos de la personalidad puede asegurar un buen liderazgo debido a que los rasgos más deseables dependen de la naturaleza del grupo al que se dirige”. ¿Con esto se refieren a que el liderazgo se aprende a lo largo de la vida a través de diversas experiencias adquiridas por el líder y sus seguidores, es decir, que se trata de una especie de ciclo de retroalimentación entre el líder y sus seguidores?

AH      Eso es probablemente cierto, sí. De hecho, parte de nuestro trabajo —aún no publicado— sugiere que las personas que resultan ser los mejores líderes son aquéllas que antes fueron los mejores seguidores.

SR       Siempre existe un equilibrio en el liderazgo entre el conformarse con las definiciones existentes del grupo y el reestructurar su identidad. Es muy cierto que la capacidad para promover nociones de identidad nuevas y controversiales puede depender del hecho de ser bien aceptado como un miembro del grupo. Así, con el paso del tiempo, un líder podría reestructurar el concepto de “nosotros”. También es cierto que, en la medida en que el sentido de identidad cambia en función del contexto, el líder necesita ser multifacético y destacar diferentes facetas en distintos momentos. Quienes no lo consiguen tienen una vida útil limitada. Por ejemplo, Gran Bretaña en tiempos de guerra es muy diferente a Gran Bretaña en tiempos de paz, y la incapacidad de Churchill para adaptarse a ello provocó su derrota en 1945.

MM     En su libro publicado en 2006, Identity, Ideology, and the Future of Jerusalem [Identidad, ideología y el futuro de Jerusalén], el Dr. David Hulme señala el papel de la identidad y la ideología en la solución al problema de Jerusalén como parte del contexto más amplio del conflicto árabe-israelí. También examina a algunos de los líderes y seguidores involucrados en el conflicto árabe-israelí en el contexto de sus identidades e ideologías, y señala que en la vida de algunas de estas personas “la identidad y la ideología pueden cambiar de alguna manera gracias a la experiencia”. ¿Consideran ustedes que un líder podría necesitar hacer esto para seguir siendo importante e influyente? Teniendo en mente este fin, ¿consideran que los líderes eficaces deberían cambiar su enfoque y su retórica cuando hay nuevas prioridades en juego?

AH      Nuevamente está en lo correcto y esto va muy de la mano con nuestra idea de que la identidad social es lábil y depende del contexto. En consecuencia, los líderes tienen que adaptarse a las circunstancias cambiantes del grupo, lo cual algunas veces resulta imposible —pensemos en Churchill después de la guerra—.

SR       La cuestión del liderazgo y el conflicto es de suma importancia. A menudo, en especial en psicología, actuamos como si el prejuicio, la hostilidad y el conflicto surgieran sin la ayuda de la psique humana, en lugar de analizar cómo es que los diferentes líderes se forman imágenes del otro que dan lugar al odio. Entonces, si es que queremos superarlo debemos preguntar a ambos cómo y por qué lo hacen. El cómo se centra en las definiciones de la identidad; esto es, el odio suele derivarse de la imagen de un “nosotros” virtuoso amenazado por la aniquilación de un “ellos” demoníaco.

Sin lugar a dudas, el conflicto en Medio Oriente es generado por ambas partes que comparten un sentimiento de victimización, vulnerabilidad y sufrimiento justificado. Por ejemplo, como ha observado Peter Novick, ¿la paz es siquiera posible mientras que el Holocausto se considere centrado en la identidad israelí? Se debería enfatizar que las maneras en que se mantengan estas versiones de identidad no sólo son retóricas, sino también prácticas. Para dar un ejemplo clave, la excursión de Ariel Sharon al Monte del Templo fue lo suficientemente eficaz como para provocar la ira palestina y después permitir que Sharon argumentara que la paz era imposible con ese “otro” tan violento y, por lo tanto, señalar que la cuestión de la seguridad debía prevalecer. Este ejemplo también habla del porqué del liderazgo. Simplemente, si los líderes obtienen poder al ser considerados como nuestros representantes, entonces la invocación de enemigos es una manera muy efectiva de asegurar el apoyo del grupo. Primero, el simple hecho de identificar a un enemigo demuestra preocupación por el grupo. Segundo, y más importante, el hecho de oponerse a ese enemigo de una manera más enérgica que con nuestros rivales (en el caso de Sharon, el Partido Laborista Israelí de Barak, que entonces se encontraba en el poder) es una poderosa herramienta para obtener ventaja sobre aquéllos rivales. Así, la hostilidad entre grupos puede ser una herramienta en las luchas de poder entre los grupos y a menudo eso es lo que hace tan difícil detener el conflicto.

MM     De acuerdo con Hulme, la forma en que cambian las identidades es un aspecto importante en la esperanza de resolver los conflictos basados en la identidad y la ideología. Ustedes escribieron que “el surgimiento de la identidad social ayuda a explicar la transformación de las estrategias de los gobernantes asociadas con el nacimiento de los modernos estados nación”. ¿Consideran que el surgimiento de la identidad nacional —una identidad nacional compartida— también ayudaría a explicar por qué en ocasiones nos encontramos en un punto muerto en cuestiones de identidad nacional, tales como la crisis de Medio Oriente? ¿Los líderes deberían dar más énfasis a las cuestiones de identidad?

AH      Una vez más considero que este análisis es básicamente correcto y muy astuto.

MM     Su artículo habla de la relación simbiótica entre líderes y seguidores. Si un líder intenta encaminar a un grupo hacia un nuevo entendimiento o realidad, ¿el proceso consistiría en aprovechar su identidad compartida para después crear una nueva identidad? ¿Cuán maleable es la identidad?

AH      Esa estrategia es bastante efectiva. Tony Blair sería un buen ejemplo de alguien que ha transformado al Partido Laborista británico exactamente de esa manera —¡lo cual no es necesariamente algo bueno!—. Al igual que en el punto anterior, la identidad es maleable (en especial si las nuevas formas de identidad funcionan para los seguidores), pero hay límites, como lo descubrió Tony Blair.

SR       Entonces, ¿cuán maleable es la identidad? ¿Qué tanto podemos reestructurarla para resolver conflictos, para cambiar nuestra forma de ser y lo que hacemos? Ésta es una pregunta sumamente compleja. La respuesta breve, parafraseando a Marx, es que podemos crear nuestra propia identidad, pero no lo hacemos bajo las condiciones de nuestra elección. La identidad tiene cierta inercia. Sí la desarrollamos, pero con el tiempo ese desarrollo se convierte en lo que podríamos llamar una “cultura material”. Digamos que lo que significa ser estadounidense está plasmado en los libros de texto, en los monumentos, en las exposiciones de los museos y en la estructura de las instituciones. Todo esto es una creación de las personas en cierto momento como un reflejo de la identidad, pero para las generaciones siguientes se vuelve parte de la realidad social, que a su vez da forma a la identidad. Entonces, para desafiarlo, necesitamos nuevos argumentos y nuevas retóricas, pero también necesitamos crear nuevas realidades sociales: nuevos libros de texto, nuevos documentos, nuevos rituales, etc.

Entonces, la habilidad de un líder debe ser tanto práctica como verbal. Como ya hemos dicho, los líderes deben ser directores de la identidad. Es posible que antes de poder cambiar al mundo en general necesiten crear nuevas estructuras dentro del movimiento social que permitan a las personas “vivir fuera” de las ideas que están promoviendo y, por consiguiente, lograr que esas ideas sean más tangibles y convincentes.

Evidentemente, la mayor parte de esto es más bien general. Estas cuestiones representan un tema de investigación continua… ¡y esa investigación será fascinante!

 

 


Arriba^^

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